Aunque el Lean comenzó con el Sistema de Producción Toyota y durante muchos años era un sistema exclusivo en procesos industriales, esto cambió con la publicación de “La máquina que cambió el mundo”, de Daniel T. Jones y James P.W. en 1990, que supuso una difusión a nivel global de este pensamiento basado en crear valor y eliminar el despilfarro en la empresa.

Desde entonces y, gracias a la difusión del pensamiento Lean a través de diversas publicaciones y estudios de procesos de mejora, Lean se ha implementado en la mayoría de sectores: sanidad, logística, construcción… y, por supuesto, también en servicios.

Jones y Womak establecieron los principios básicos del pensamiento Lean, que se pueden implementar en cualquier ámbito de trabajo:

• Crear valor.
• Identificar el flujo o cadena de valor.
• Implementar procesos de flujo, una vez identificado el flujo de valor, y garantizar que se desarrolla sin interrupciones.
• Producción bajo demanda.
• Mejora continua, búsqueda de la perfección

Lean es una filosofía y pensamiento, cuyas técnicas y metodologías facilitan su implementación, siendo solo viable su implementación si todas las personas de la organización participan plenamente de esta línea de pensamiento.

Plantear una manera diferente de trabajar con el objetivo de reducir costes y mejorar la productividad, la eficiencia y la calidad, eliminando lo superfluo, parece a simple vista un planteamiento razonable que hace difícil creer que no esté en todas las organizaciones.

La filosofía Lean es muy fácil de comprender, pero es muy difícil de implementar. No es fácil detectar todo lo que sobra, el despilfarro, lo que no aporta valor. Es difícil también cambiar los hábitos, la manera de trabajar, trabajar en un entorno colaborativo y transparente.

¿Hay alguna organización que no quiera mejorar la calidad, ser más eficiente, reducir costes, aumentar beneficios, mejorar la productividad? Seguro que no, pero si revisamos cualquier proceso encontraremos tareas que no son útiles y que no aportan valor ¿Cuántas duplicidades se existen? ¿Cuántas reuniones poco productivas se llevan a cabo? ¿Cuántas tareas erróneas?

Las tareas administrativas tradicionalmente están organizadas de una manera muy estanca, poco colaborativa, no se comparte ni el conocimiento ni las tareas, con lo cual el proceso se estanca, produciendo retrasos e ineficiencia.

Una de las virtudes de Lean es que es muy visual y favorece su comprensión. Para identificar el flujo se pueden mostrar mediante diagramas en el que se representaran visualmente el paso de una información, un servicio o un producto, como se puede ver en el ejemplo a continuación.

Esquema de un flujo de un servicio de venta. Fuente: El reto Lean en Comunicación

Uno de los retos en la aplicación de Lean Office es la variabilidad de las tareas, pero la solución está en estandarizar.  Estandarizar va a permitir sistematizar las tareas relacionadas con el proceso, no solo va a ser útil para que todas las personas realicen esas tareas de una manera ordenada sino también para introducir la mejora continua en todos los procesos.

El proceso de estandarización del trabajo de oficinas y servicios debe contemplar:

– Observar el proceso actual, ir al Gemba

– Identificar, con todo el equipo, las tareas que se realizan en el proceso: cuáles aportan valor y cuáles son superfluas.

– Establecer la estandarización de las tareas y documentarla de modo visual con el equipo.

– Formación.

– Seguimiento de la efectividad de la estandarización.

– Resolución de problemas.

Es evidente que trabajar en un entorno Lean office va a suponer incrementar valor en los servicios generales, comerciales y administrativos de cualquier organización, eliminando las sobrecargas, repeticiones e incumplimientos. Pero para conseguirlo es necesario tener un liderazgo colaborativo y un equipo formado, porque son las personas las que van a hacer posible conseguir los logros que Lean office ofrece.