Lean sin límites

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Lean sin límites

05/06/2019|Lean|
  • Lean Sense Límits

Renée Smith

Los seres humanos tienen una inclinación natural a categorizar y clasificar para dar sentido al mundo.

Barrio Sésamo les pide a los niños que consideren: “Una de estas cosas no es como las otras. ¿Una de estas cosas no pertenece a este grupo?” Estas actividades de clasificación son importantes para el desarrollo del cerebro y el razonamiento matemático y, desde una perspectiva evolutiva, para la supervivencia.

Como adultos, seguimos clasificando y clasificando como una manera de crear orden a partir de un mar de información y de darle sentido al mundo. Ordenamos objetos, plantas y experiencias. Ordenamos personas, ideas y opciones. Nosotros ordenamos, ordenamos, ordenamos. Y, al hacer esto, nos protegemos, pero también nos limitamos severamente.

Ciertamente, soy culpable de esto. Me inclino a buscar y encontrar patrones. Estos patrones pueden ser útiles, o al menos, pueden parecer útiles. Pero también pueden ser limitantes y erróneos, porque a veces esos patrones encubren lo que es realmente significativo.

Hace poco asistí y hablé en un Lean Summit. Fue una reunión inspiradora de 345 empleados gubernamentales que trabajan para adaptarse a los gobiernos de todo Canadá. Están haciendo un trabajo increíble y tenían ideas poderosas e historias increíbles para explicar un verdadero cambio cultural, una mejor calidad, un flujo de valor y, en muchos casos, un ahorro. ¡Todas las cosas buenas que buscamos!

En una sesión, alguien preguntó: “Suponiendo que el Lean sea solo otra moda, ¿qué sucederá después del Lean?” Esta pregunta realmente trata sobre la búsqueda y clasificación de patrones. Habían clasificado el Lean en la categoría de herramientas de mejora, junto con muchos otros métodos de mejora. Ahora estaban buscando el patrón para predecir lo siguiente en la serie. Entiendo la inclinación a hacer eso.

En el gobierno del estado de Washington, como muchos otros gobiernos y organizaciones en todo el mundo, hemos estado adaptando el Lean para mejorar el valor que entregamos a nuestros clientes y hacer que el servicio público sea sumamente gratificante. Y, como parte de eso, también tenemos esta inclinación por clasificar y categorizar el Lean.

Nos preguntamos a nosotros mismos: ¿Qué es el Lean? ¿En qué se diferencia el Lean de otros esfuerzos de mejora? ¿Estamos haciendo Lean, Six Sigma, mejora continua, gestión del cambio, diseño centrado en el ser humano o empujones? ¿Pensé que estábamos haciendo Lean?

Cada vez que aparece algo nuevo, lo recogemos y le damos una vuelta para examinarlo y preguntarnos qué es, en qué caja entra esto o si encaja en la caja Lean o es algo más.

Hacemos esto para asegurarnos de que entendemos lo que está pasando. Hacemos esto para tener una forma abreviada de dar sentido a nuestro mundo cotidiano y aumentar nuestra probabilidad de éxito. Hacemos esto porque estamos cansados ​​y no tenemos energía extra para gastar en tonterías. Hacemos esto para pasar el día. Hacemos esto porque tenemos miedo, miedo de fallar, de parecer tontos, de estar equivocados o perdernos.

Creamos respuestas que se pueden clasificar de manera conveniente en categorías para una fácil comprensión y almacenamiento. Lean es un conjunto útil de herramientas de mejora. Podemos colgar el Lean justo allí. No, Lean es una cultura. Pertenece a aquí. No, Lean es un sistema de gestión. Espera, ¿pensé que Lean trataba de las personas? No, Lean es sobre el proceso. Lean es técnico. No, Lean es social. Lean es una estrategia de negocios. Lean es una filosofía.

Suspiro.

Cuando hacemos Lean sobre una de estas cosas, nos limitamos. Abrazamos una verdad, pero negamos muchas otras. Entonces, ¿qué pasaría si resistiéramos nuestra inclinación natural a ordenar y simplemente dejáramos de clasificar el Lean? ¿Qué pasaría si tuviéramos que dejar de tomar estas decisiones? Y, al contrario, ¿qué pasaría si dijéramos a todo “sí”?

¿Qué pasaría si adoptáramos el Lean como una filosofía centrada en el ser humano, la categoría más grande de todas? Una filosofía es fundamentalmente una manera de pensar sobre el mundo que guía nuestro comportamiento. Si comenzamos por ver el Lean como una forma de pensar sobre el mundo, con la gente en el centro, entonces ponemos una mesa realmente grande, por así decirlo, con una increíble variedad de opciones para entender el Lean.

Avancemos. Una vez que vemos el Lean como una manera de pensar sobre el mundo, centrada en el ser humano, también podemos adoptar el Lean como un conjunto de valores y principios que conforman una cultura. Éstos incluyen:

  • Respetar profundamente a las personas
  • Mejorar continuamente por respeto a las personas
  • No perder tiempo y recursos porque eso deshonra a quienes los dan
  • Escuchar, incluir y desarrollar personas
  • Brindar calidad a los clientes que atendemos
  • Dar a los trabajadores la oportunidad de crear valor que honre la energía vital de su trabajo

Pero hay más que eso. También podemos adoptar el Lean como una estrategia de gestión y un sistema operativo que nos ayuda a actuar sobre esos valores y principios, como una forma rutinaria de trabajar día a día.

Y esas rutinas deben ser prácticas. Las rutinas necesitan herramientas. Herramientas realmente buenas. Así que podemos abrazar el Lean también como una herramienta. Herramientas de Toyota. Herramientas de otras organizaciones Lean. Herramientas de Deming y de Six Sigma. Herramientas que admiten PDSA y herramientas que admiten DMAIC, y herramientas que hacen ambas cosas porque no son tan diferentes. Herramientas de gestión del cambio. De la aplicación de la economía del comportamiento. Desde el pensamiento del diseño. E incluso herramientas y métodos que aún tenemos que inventar. Porque también podemos crear nuevas herramientas Lean. Nada dice que no podamos.

Porque hay una cosa que el Lean no debería ser. Lean no debe ser religión.

Entonces, sea cual sea la categoría o el cuadro en el que haya puesto el Lean, ábralo, analícelo y diga “sí” a todas las formas de pensar sobre Lean, Lean sin límites.